DEF TEMA 3

Tema 3: Planificación y gestión de la producción

1.     NOCIONES INTRODUCTORIAS

PRODUCCION es el proceso según el cual unos materiales se transforman en otros.

OPERACIÓN implica las actividades necesarias para realizar económicamente la producción. Es decir, se trata de determinar qué es lo que hay que producir, cuándo, qué cantidad, y con qué medios.

Las Operaciones son las etapas donde las materias primas, insumos u otros ingredientes se transforman en productos.

La dirección de operaciones se incluye en un marco más general, que es la organización de la empresa a la que pertenece y, para comprender su papel desde el punto de vista global, hay que considerar su posición dentro del esquema definitivo por los 3 niveles tradicionales de decisión: el estratégico, el táctico y el operativo; la Dirección de Operaciones ocuparía el nivel táctico, en el cual, de acuerdo con los objetivos fijados por la alta dirección (estrategia), hay que utilizar los recursos del sistema operativo de la mejor manera posible.

2.                 FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES   

Para conseguir su objetivo básico, hacen falta diferentes actividades o funciones, divididas en dos grupos:

                  Núcleo de la dirección de operaciones

·         Previsión de la demanda: el objetivo principal es conseguir entregar a los clientes los productos que adquieren y, por lo tanto, hay que tener disponibles estos productos en el momento en que se produzca la demanda. Para conseguirlo, es conveniente tener información de cómo será esta demanda con suficiente anticipación; para eso es necesaria una previsión.

·         Planificación: una vez que sabemos lo que hay que entregar, tenemos que prever cómo podemos actuar para aprovechar al máximo los puntos fuertes del sistema productivo y cómo podemos superar los puntos débiles; éste es el objetivo de la planificación, que se acostumbra a dividir en dos fases agregada y detallada.

·         Gestión de stocks: según lo que hayamos planificado, los flujos de materiales generarán unas reservas, cuya gestión debe ser optimizada; por lo tanto, hay que estudiar los niveles apropiados, controlar lo que hay que registrar y los movimientos físicos de los materiales. El conjunto de todo esto se llama gestión de stocks.

·         Cálculo de necesidades: según la gestión de stocks establecida y los resultados de la planificación, se crearán unas necesidades, tanto de materiales como de otros recursos de producción, de los que también hay que optimizar la gestión. Para eso hay un cálculo de necesidades.

·         Programación: el resultado del cálculo de necesidades es un conjunto de órdenes de trabajo concretas que se tienen que ejecutar en el sistema productivo; hay que tener en cuenta que se debe optimizar el uso del sistema, los problemas de secuenciación y de determinación de calendarios concretos, que impliquen la asignación de recursos concretos a trabajos determinados.

·         Lanzamiento: una vez programadas las órdenes de producción, hay que comunicar al sistema productivo qué tiene que hacer; se trata de ordenar la ejecución. Esto se conoce como lanzamiento de la producción.

·         Control de producción: dirigir nunca es una actividad unidireccional. Es necesario un feedback que dé a los responsables de la dirección de operaciones la información necesaria para adecuar las sucesivas decisiones a las nuevas circunstancias. Es necesario recoger la información sobre lo que se ha hecho, cuál es el estado de las órdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos de toda clase, y las incidencias que ha habido.  Esta información hay que evaluarla y tomar medidas correctivas convenientes.

                  Funciones adicionales:

·         Diseño del sistema: el sistema productivo no es estático. Dentro del diseño del sistema se incluyen los estudios de métodos y tiempo, los problemas de renovación y de fiabilidad, de distribución en planta y de localización.

·         Mantenimiento: el sistema productivo, en su estado actual, se compone de máquinas e instalaciones, cuya disponibilidad debe asegurarse durante el máximo tiempo posible.

·         Calidad: los clientes esperan que los productos que les entregamos cumplan unas especificaciones determinadas.

En una empresa de venta masiva, con diversos locales de gran superficie distribuidos en un área geográficamente extensa y, con unos cuantos almacenes de distribución, las actividades básicas son la previsión de la demanda, los aprovisionamientos y la gestión de materiales. La planificación y la programación resultan prácticamente inexistentes.

Otro caso sería el de una empresa de servicios, como por ej. una consultoría: aquí la gestión de stocks es imposible, pero la planificación para los proyectos a largo plazo y la programación son actividades básicas.

Las actividades llamadas de PROYECTO SINGULAR tienen características propias: la gestión de materiales completa y la planificación son las actividades primordiales, aunque con particularidades bastante notables.

3.                 PLANIFICACION 

La planificación es un proceso continuo que tiene por objeto anticipar decisiones con la finalidad de optimizar el uso de los recursos productivos.

                En algunos períodos fabricaremos cantidades superiores a la demanda y, en otros, cantidades inferiores. Por lo tanto, habrá un ciclo de stocks.

v     Niveles de planificación: La más clásica y conocida corresponde a la división de las decisiones en estratégicas, tácticas y operativas.

§        Planificación agregada: tiene en cuenta el sistema productivo en la totalidad, con un grado de detalle bastante pequeño. Toma un espacio de tiempo relativamente largo y de forma poco precisa.

§        Planificación detallada: los problemas se prevén detalladamente, el horizonte que se analiza es menor y las decisiones tienen en cuenta la mayoría de los detalles de la realidad. Este nivel incluye la gestión de materiales y el cálculo de necesidades.

§        Programación: tiene por objeto estudiar los problemas reales en casi toda su complejidad.

Planificación	Horizonte temporal	Objetivo	Tipos de decisiones
AGREGADA	Largo	Fijar las grandes líneas de actuación y detectar grandes  problemas con antelación	Poco concretas
DETALLADA	Medio	Gestión de materiales y cálculo de necesidades.	Bastante detalladas.
PROGRAMACION	Corto	Analizar detalladamente lo que pasará y decidir las acciones más apropiadas.	Muy concretas.

La planificación continua es  La idea básica es que coexistan simultáneamente diferentes planes/niveles vigentes, coordinados y jerarquizados, de forma que cada uno estudie el problema desde un punto de vista diferente y con objetivos y características también diferentes.

v    Características que definen un nivel de planificación: Para definir un plan hay que fijar seis características:

1)                  Finalidad: tipos de decisiones que se expresan en el plan; objetivos que se pretenden conseguir con este plan.

2)                  Nivel de detalle: tipo de informaciones que contiene.

3)                  Horizonte: período de tiempo que se tiene en cuenta en el plan.

4)                  Unidades de tiempo: segmentos temporales en que se divide el horizonte.

5)                  Frecuencia: tiempo que transcurrirá entre dos versiones sucesivas del plan.

6)                  Rigidez: período, al principio del plan, en el que las decisiones planificadas ya son definitivas.

v    Diseño de un sistema de planificación continua

Nombre	Finalidad	Horizonte	Unidad de Tiempo	Frecuencia	Plazo de la rigidez	Detalle
Plan estratégico de productos	Definir nuevos productos o nuevo mercado	10 años	1 a 2 años	Anual/ bianual	3 a 4 años	Grandes familias de productos
Plan estratégico de procesos	Modificaciones de la tecnología o la capacidad	5 a 7 años	1 a 2 años	Anual	1 a 4 años	Grandes operaciones
Plan táctico de  inversiones	Coordinar proyectos de  inversión	3 a 5 años	1 trimestre a 1 año	Anual	1 año	Proyectos / actividades
Plan maestro de  producción	Coordinar el uso de los  recursos escasos	12 a 18 meses	1 mes a 1 trimestre	Mensual	2 a 4 meses	Unidades de base (familiar) + operaciones y variantes pesantes
Plan detallado de producción	Coordinar producción y ventas. Aprovisionamiento.  Equilibrar MO.	3 a 8 meses	1 semana a 1 mes	Semanal / mensual	1 a 3 meses	Unidades de base (familias) + proporción mix
Programa de  producción	Asignar operaciones a períodos y lugares	1 a 6 semanas	Día	Diaria / semanal	2 a 3 días	Unidades, subconjuntos, piezas, elementos
Secuencia  (lanzamiento)	Establecer la secuencia de operaciones

La Dirección de Operaciones debe verificar que disponga de las instalaciones productivas para cumplir con los pronósticos de ventas, que disponga del dinero para las compras de materias primas, materiales e insumos, así como para la mano de obra en turnos normales u horas extra. Debe pronosticar las posibles necesidades de contratación fuera de la fábrica, de servicios productivos o hacer las previsiones para aumentar la capacidad productiva si los pronósticos de ventas así lo demandan.

Las tres Direcciones deberán también observar los Estados de la Naturaleza, o sea las variables exógenas relevantes para ajustar sus planes respectivos, los cuales deben combinarse en forma armónica para maximizar las utilidades de los interesados en la empresa.

Elaboración del plan maestro mediante una hoja de cálculo

La elaboración del plan maestro correspondiente al nivel de planificación agregada, es decir, al nivel de planificación de la producción más alto. El procedimiento se llama PLANIFICACION INTUITIVA, requiere la elaboración de un número elevado de planes alternativos antes de que nos demos por satisfechos.

El PLAN MAESTRO es uno de los niveles de planificación más utilizados. Corresponde al nivel de planificación agregada (el más alto dentro del núcleo de la Dirección de Operación). Generalmente tiene un horizonte temporal del orden de 12 meses y una frecuencia de revisión mensual.

El procedimiento parte de la elaboración de un gráfico donde, de acuerdo con el tiempo, se representan 2 datos básicos: la demanda y la disponibilidad acumulada.

·                    Hay que elaborar diferentes planes alternativos y compararlos antes de escoger uno.

·                    Es un método intuitivo: la calidad de los resultados depende de la experiencia y la habilidad de la persona que hace la planificación. Así, no podemos decir que los datos obtenidos representan la solución óptima.

La RUPTURA DE STOCKS se da cuando la empresa no dispone de suficientes materias primas o de productos acabados para continuar produciendo o para atender a la demanda.

En general habrá alguna limitación referente al nivel de stocks a la hora de establecer el plan maestro. Esto significa que tendremos que mantener un stock fijo en el almacén (stock de seguridad), que puede tener un nivel constante o no. En cualquier caso, si tenemos este stock mínimo quiere decir que la línea de producción no solamente no debe descender por debajo de la demanda, sino que tendrá que mantenerse a una cierta distancia de ella, más o menos grande, según cuál sea el stock mínimo.

Si el stock mínimo es variable, en cada período de planificación habrá una cierta cantidad de unidades que se tendrán que añadir o quitar de la demanda, a causa de la variación de stock.  El saldo se llama demanda corregida. La demanda corregida para un período cualquiera será:

Demanda corregida = demanda + stock mínimo al final – stock mínimo al principio

La elección entre los planes estudiados es, en principio, bastante sencilla: lo más económico es lo que da un coste menor y ése es el que elegiremos.

Modelo de Bowman del transporte

El método se basa en la aplicación del llamado problema del transporte en la planificación de la producción.

La cuestión que se tiene que resolver consiste en transportar, con un coste mínimo, la capacidad de producción, desde un período determinado a otro en el que hay una demanda por satisfacer.

La aplicación de este modelo exige identificar 3 conjuntos:

La MATERIA que se ha de transportar es la producción, expresada en unas unidades convenientes y los ORIGENES son las parejas formadas por los diferentes períodos de tiempo y tipos de recurso, si disponemos de más de un tipo de recurso, cada uno es un origen diferente dentro de un mismo período. Los DESTINOS de esta capacidad son las cantidades de la demanda corregida de los diferentes períodos.

Los costes de producción se tienen que definir teniendo en cuenta que sólo deben intervenir costes estrictamente directos; es decir, que si no se usa el recurso no hay coste y, si se utiliza, el coste es proporcional a la cantidad de recurso utilizada. La nómina de personal productivo no se debe contar como coste de producción.

Las horas extras, primas y conceptos similares deben considerarse coste de producción, porque son estrictamente proporcionales.

Por lo que respecta al transporte, presenta 2 vertientes.

 1) El transporte hacia el futuro usar la capacidad de enero para satisfacer la demanda de mayo tiene un sentido claro: se trata de hacer stock del material; por lo tanto, su coste será el de posesión de stock.

2) El transporte hacia el pasado: usar capacidad de mayo para satisfacer la demanda de enero equivale a decir que no serviremos la demanda de enero hasta mayo. Y éste será el coste de este tipo de transporte.

Transportar capacidad de producción de un período a otro implicará la suma de los dos tipos de coste.  Los costes unitarios entre cada par origen-destino estarán constituidos por aquellos costes variables derivados del uso de los diferentes recursos de producción más los de stock o los de diferir si es el caso.

§          Método de los mínimos

Se trata de rellenar las filas de asignación de forma que atendamos toda la demanda sin que las sucesivas filas de disponibles lleguen a tener valores negativos, todo esto de forma que el valor total sea mínimo.

Este procedimiento, aunque no asegura el óptimo del problema del transporte en general, da siempre buenas soluciones e incluso nos da la mejor. Se puede demostrar que si los costes de stock son positivos y no se admite que se pueda diferir el método descrito proporciona la solución óptima de este problema del transporte; incluso si estas 2 condiciones no se cumplen, puede, en ocasiones, acertar el óptimo.

Una Función de Utilidad define una renta o beneficio a obtener, que para cumplir con el precepto de conducta racional de los agentes económicos, debe ser maximizada o un costo, que por iguales razones, debe ser minimizado.